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论点主题：	咨询札记之企业
发表人：	于得润
发表时间：	2006-12-22

在多年的咨询过程中，对各种现象偶有感触，随手记下，虽不系统，只是之言片语，但作为系统思考的一种提示，却未尝不可。
1、关于治理结构
·股权回购问题不可忽视：健力宝、科龙等广东名企命运可借鉴____政府退出是必然的；产权不明晰，责权到不了位
·股权结构、资产结构、债务结构必须合理，才有生命力
·企业的创造者，不是职业经理：现在的跨国集团用各种办法解决管理者和企业职工的未来；解决到哪一层？激励机制——年薪、期权、股权？有些东西处理不好，反而变成对企业的伤害
·企业所有者与职业经理人的关系仍然是个难以定位的问题
·治理结构也要“与时俱进”，传统治理结构界定所有者、经营者关系为中心；现已悄然转向以货币资本与人力资本的界定为中心，如何协调两种资本的关系也就成了新的治理结构发挥效能的关键
·国企改革的第一视角，应是民众（职工根本利益）的视角、市场的视角；其次才是其它什么的......
·产权概念的新诠释：归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅（十五大提出的现代企业制度：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学）；产权是所有制的核心和主要内容；关于产权的新提法将促进非公有经济两方面变化：一是市场准入，二是对公有制经济的改造

2、关于企业经营
·一个企业要想长久不衰，重点四个方面：一是它的核心价值观，特别是企业主要股东、职业经理人的核心价值观以及由此经年累月积淀下来形成的企业文化。核心价值观，简单地说是四个方面标准：股东支持、政府欢迎、客户满意、员工幸福；二是核心竞争力；三是治理结构，重点在这个方面；四是在于资本市场。
·把企业命运系在某个产品上，是很脆弱的
·规模扩张、产品提升方面投资不可过热——康佳，整个企业是个完整的现代企业，无太大管理漏洞，为何入困？关键在于制造业——产业链下游，利润空间小，稍有闪失就会亏损
·管理时代的终结，经营时代的到来：不是不要管理，而是主导地位的转换
·商业思想改变商业世界，需要关注“支持型经济”
·随着企业的成长老化，由于缺乏灵活性或自我控制力所引起的困难总会反复出现，这是预料之中的事。管理人员一般称之为问题。管理的本质并不是营造一个没有问题的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化为另一类问题

3、关于创新
·工业设计也是企业竞争的利器
·从“立”出发。“破”太多了，需要“立”
·让一批人连续不断地超越自己，太不现实
·没有计划的学习，简直是荒唐
·经过肯定，肯定不了的否定，才是可靠的否定；经过否定，否定不了的肯定，才是可靠的肯定
·“本领恐慌”应是时代的口号，不再为文凭恐慌

4、关于品牌
·品牌问题：国内品牌三个误区：一是不考虑市场细分；二是盲目追求完美。奔驰成功在于考虑了消费者看重的内在要素：成功、地位和社会认知度。奔驰非常清楚目标客户及市场细分所针对的群体，不会让品牌随市场随意变化。一个品牌建立起来的时候，这个品牌是有生命力的。如果你盲目追求他的完美性，最终会把品牌蚀化；三是品牌建立初期，企业可能会透支它的价值。如果企业珍惜品牌，对每个策略都要问一些问题，在企业经营或决策的每一环节都要围绕品牌这个概念
·品牌的精神价值与物质价值同等重要

五、关于领导素质
·东方文化的精髓点：道生万物，要看道是否正了
·企业高层领导病：视野狭窄、蜗牛（躲在壳里）胆小
·尽管事实很有威力，许多人竟都害怕事实；要捕捉事实、利用事实，但不要害怕事实
·改革要冒风险，稳定要付成本，发展要付代价
·开问题清单，相对独立，完全穷尽
·如何跳出圆周率？
·新时期领导作风的新要求：
-- 开拓创新精神（观念、理论、思路；与时俱进）
-- 务实果断作风（两个“务必”，艰苦奋斗，直接听取群众声音，掌握实际情况，切切实实地果断解决实际问题）
-- 亲民为民形象；不管是什么性质的企业，一旦企业家认为企业就是自己的，离衰败就不远了

六、关于人力资源
·什么样的人才结构，决定了只能办什么样的企业
·人力资源____360度全方位考核办法，不可能实施
·很多时候，老总错误地提出问题，要答案，而实质上是问题错了
·员工队伍超稳定性，实际上是团队老化、必然导致品牌老化；也就是产品老化

七、关于企业咨询
·每个客户都是独一无二的，不存在一刀切的解决办法
·不要让事实去适应你的解决办法；不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口；确保解决办法适合你的客户
·许多因素影响你的客户，要找出关键驱动因素
·对于诊断或解决问题：普遍存在的问题在体制上找原因；反复出现的问题在规律上找原因
·问题在企业当中，答案也在企业当中
·洗脑比咨询更重要
·完成报告，做成一个项目不难。收到全款也不难，而帮助客户做成一件事情不易
·咨询项目不仅仅是问题中心，而且是策略中心和客户关系中心
·优秀的咨询顾问与和一般咨询顾问并非相差太多，但：其差别却是决胜的关键
·咨询顾问能够为客户提供许多极有价值的服务，其中之一便是帮助客户建立起对所面对临局势的深刻认识（绝大部分咨询顾问都将自己的工作看作是技术性的任务，其目的便是提供建议或解决方案）
·好的开始是成功的一半
·很少有咨询顾问能够准确地把握客户真正的需求。他们往往告诉客户他们知道什么，而忽略客户真正想知道什么；他们往往让客户知道他们知道很多，而难让客户知道他们知道什么
·系统地解决一个企业的问题，是不切实际的。这不是咨询公司所能做的。如抱有这种想法的话，结果一定相反；但如果不在解决某一个问题时，把问题做系统考虑，恐怕问题也很严重
·咨询公司绝无可能解决企业的问题，只能帮助企业自己解决问题
·咨询是企业的沟通成本
·工具的运用确能起到令PPT好看，显露专业水平的作用，但也是双刃剑，使用不当，反而受其所累。除了对工具的性能和假设有深刻的了解外，操作的人的态度很关键，因为工具无法代替人的作用
·对中小企业，咨询方法：是从不带假设的“开始”开始，还是从带假设的“结果”开始？国外成熟的咨询体系多数是从“假设结果”开始的。西医诊断法，假设你感冒了，通过量体温、抽血化验来证明你确实感冒了；中医，从“开始”开始，没任何先入为主，完全是以事实为依据的诊断；西医，头痛医头，脚痛医脚；而中医，在西方人看来是不可思议的；很多时候，老板的假设也不准。如，认为是人力资源问题，而实质可能是管理方式和授权问题
·从方案到执行方案，这其中的结果千差万别
·给中小企业洗脑，要远大于最后给个解决问题的方案。共同磋商，更有利于最后解决方案的可操作性和务实性
·给中小企业做咨询，与成熟、规范的大企业的本质区别。中小企业问题往往是牵一发而动全身（如XX公司这样的企业，名为“大企业”，本质上仍未脱离中小企业的管理模式），是系统、全面性的，千万不要试图用专业精深的咨询去解决某一方面，去造一块“长木板”，也不要试图找出那块“短板”
·给中小企业咨询，一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。核心，以事实为入口，洗脑为过程，以实用为结果；这其中，洗脑比咨询更重要。关键是你有没有能力、机会、条件为他们洗脑（或如何创造洗脑条件）（洗脑____知识传递；也可向客户学习，洗自己的脑）

八、关于战略信息的泄漏
·战略信息被竞争对手获取，是否意味生死打击？这要看泄漏战略信息的企业处于一种什么样的竞争格局中。现阶段，市场经济正由半模糊状态走向透明状态，能做到绝对不泄漏重要战略信息的企业微乎其微。通过获取竞争对手的战略信息来掌握竞争主动权已成为一种普遍策略。因此，战略信息泄漏对企业的威胁，是处于同一竞争格局中的企业所共同面对的，并且是互相制约的
·重要战略信息被竞争对手获取，对企业肯定会有相当大的打击，但就此一枪毙命的却不多见。一般来说，导致企业遭受致命打击的，往往是战略或经营决策本身，是自己打击自己
·关于战略防范问题，老实讲，没有什么万全之策，要因时、因事、因企业自身状况而定。解决的方法是相对的，需要企业时时处于一种警惕状态中
·最有效的方法，是企业战略控制的差异化，即获利手段、盈利模式的不同，盈利模式作为企业真正的核心竞争力，是最不易被模仿和复制的，因而对战略信息泄漏的免疫能力也最强。此外，就是千方百计改变竞争格局，如由竞争走向竞合，或发展战略供应链上的协同与战略联盟，形成真正的利益共同体。在经济全球化和区域经济一体化的今天，企业关起门来在自己的四面墙之内已没有什么价值可言
·在一般的经营战略层面，企业对可能发生的战略信息泄漏是需要时刻防范的。可供参考的防范措施：
1、实施动态控制。根据企业自身实际，先找到致命的环节，特别是细节（如共享文件、打印机、指数对比、员工培训、产品痕迹、会议记录、未被采纳的方案等），对这些细节实施动态控制。
2、建立防范体系。企业需要有自己的信息安全体系，有专门机构实施战略安全管理，并辅以危机应对系统。
3、抓好关键环节。重点是抓好战略信息分类分级管理。如，对全员、对执行者、对核心层不同程度的战略分享与责任分解。
4、形成必要约束。如必要的保密规定与协议，还可将工作绩效、行政监察与财务监督结合，形成三角控制体系

九、关于多元化
·把澳柯玛的失误简单地归结为多元化，是个误区。澳柯玛的问题是中国绝大多数企业的通病：战略定位的缺失，企业没有明确的使命，尤如农民起义军没行动纲领，“不知道自己是谁”，“提升什么样价值”？“什么样利益基础”？像个山大王到处截财；没有使命便没有了企业存在的理由，便不会清晰的战略选择，更无法形成真正的核心竞争力
·战略及使命缺失导致战略管理的缺失，不可能形成有效的商业模式、盈利模式支撑。这又是中国企业普遍缺少竞争力的重要原因之一
·从理念上讲，澳柯玛现象是或然的，更是必然的，包括XX、XX这样的企业，都潜在巨大危机，特别是XX，由于没有品牌内在的品质支持，很可能被一朝颠覆；还有，就是中国企业家的成熟度、社会环境（特别是政府政绩导向因素）、竞争中的浮躁、不同利益集团的作用力等，都可能是导向澳柯玛现象的诱因，因此，不宜武断地将原因归结为多元化；多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评估，任何一种战略本身并无优劣之分，只有适当与否
·实际上，澳柯玛现象更重要的原因，更可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增长目标、有限的资源管理与技能、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等，这又是中国企业的通病，澳柯玛现象的直接原因正是由于忽视了公司价值管理而被阻滞在资金挤兑上
·澳柯玛现象不是孤立的，我们接触到的中国企业，可能都会败在基本相同的原因上，如果直接了当地说出来，可能会引起更多的喧嚣。毕竟，中国将有一大批企业，甚至是名噪一时的所谓品牌企业，都正走向深渊。这也是无奈的事